Архив форума buh-info.ee

[b]Обычно за проблемами и увольнениями работников торговли стоит менеджер по продажам, во власти которого предотвратить многие ситуации.[/b] Сегодня на рынке царит кризис хороших работников сбыта. В большинстве секторов предприятия работают уже на полной мощности, то есть клиентов уже не надо искать днём с огнём, они сами становятся в очередь, поэтому под ударом именно продавцы. Перекупка хороших работников зашла так далеко, что руководители больше не решаются посылать своих лучших продавцов на курсы - вдруг на них обратят внимание конкуренты. На недавней ежегодной конференции по управлению продажами не были чем-то исключительным случаи, когда за смену работодателя предлагали повышение зарплаты на 20-25%. В такой ситуации один из основных вопросов - где взять хороших продавцов. Однако, учитывая сопутствующие найму нового продавца расходы, наверное, разумнее сосредоточиться на том, почему имеющиеся продавцы хотят уволиться и как их удержать. 1. Зарплата - это причина, но не единственная Один менеджер по продажам утверждал, что из их фирмы в течение девяти лет никто не уходил - просто они очень хорошо платят своим работникам. Без сомнения, деньги играют в этом вопросе важную роль, но не единственную. По данным недавно проведённого в Эстонии исследования, первой причиной увольнения с прежнего места действительно называли зарплату, но новое место выбирали в соответствии с возможностями дальнейшего развития. Если обобщить всевозможные причины, приводимые работниками торговли при обосновании своего ухода, то общим знаменателем является, конечно, руководитель. Все причины - рутинность, напряжённый темп, скудные возможности развития, поиск новых вызовов, даже маленькая зарплата - в большей или меньшей степени регулируются руководителем. Положение менеджера по продажам усложняет, однако, та же рыночная ситуация, в которой владельцы и руководство фирмы требуют результатов. Результаты означают больший оборот, прибыль, новых лояльных клиентов, более выгодные договоры и т.д. Помимо этого, во многих местах менеджер по продажам должен и сам заниматься сбытом. Основные силы менеджеров уходят на постановку целей, анализ статистики, составление рапортов и прочее, а решение вопросов, касающихся персонала, зачастую имеет второстепенную важность. При этом результаты достигаются организацией благодаря работникам сбыта, а руководство, само по себе, и есть разрешение крупных и мелких противоречий. Приведу и прокомментирую конфликты, вызывающие, помимо уже названных, уход продавцов, и которые менеджер должен уладить. 2. Слишком сильный соревновательный момент Конфликт этого уровня - это конкуренция versus сотрудничество. Для мотивации работников на лучшие достижения сознательно создаётся состязательная среда (соревнования по продажам, квартальные рейтинги и прочее), при этом предполагается и очень хорошее сотрудничество (замещения, передача наводок, помощь в сложных проектах). В работниках недостаточное или неверное решение этого конфликта вызывает стресс и может довести их до "сгорания". 3. Чрезмерная консервативность Менеджер по продажам должен балансировать в условиях такого конфликта как гибкость versus надёжность. Важную роль гибкости подтверждает то, что в жёстких рамках невозможно добиться очень хороших результатов, наилучших результатов достигают, выходя за рамки и нарушая правила. С другой стороны, также важно создать достаточно безопасную и надёжную рабочую среду, чтобы обеспечить мотивацию подчинённых. Оставление такой ситуации без решения ведёт к неуверенности продавца в себе и/или своей карьере. 4. Неспособность менеджера управлять собой Конфликт может возникнуть между ожиданиями извне и личными приоритетами руководителя. Решение заключается не в выборе, удовлетворять ли клиентов и начальство, или работать так, чтобы менеджер и его команда были довольны. Решение - в их сочетании. Руководитель отдела продаж должен обеспечить своим подчинённым чувство ценности и надёжности. Также нужно добиваться хороших результатов продаж. Однако для самого менеджера могут быть при этом важны совсем другие вещи. В фирме, где индивидуальные потребности работников удовлетворены, меньше наблюдается дефицит хорошей рабочей силы. Это значит, что для менеджера его команда должна быть по важности номер один. Значит, у менеджера по продажам должны быть персональные рабочие отношения со всеми подчинёнными. Он должен помогать им ставить смелые, но достижимые цели, быть одновременно их учителем-наставником и направляющим отношения в отделе. При этом для менеджера должны быть важны его собственные планы, результаты и развитие. Путь к этому - осознанное решение приведённых выше конфликтов и самоуправление. ЭНДЕЛЬ ХАНГО тренер и руководитель развития SELF II [URL=http://www.vedomosti.ee]ДВ-online [/URL]