Архив форума buh-info.ee

[I]//Работаю над своим английским. В качестве самообучения решил пробовать переводить статьи, которые мне интересны. Буду выкладывать понемногу. Если возникнут замечания и предложения не по теме статьи, а по качеству перевода, прошу писать в приват или на webmaster[IMG]http://buh-info.ee/imgs/at_.gif[/IMG]buh-info.ee.//[/I] Оригинал: http://www.bbrt.org/beyond-budgeting/bb-problem.html [b]В чем проблема?[/b] Не многим руководителям нравятся радикальные изменения. Так каковы же те убедительные причины, которые заставят Вас отнестись к Beyond Budgeting (Веб-проект "По ту сторону бюджета", цель которого заменить бюджетирование более эффективными средствами. Прим.переводчика.) серьезно? Имейте в виду, что мы используем слово "бюджетирование" как альтернативный термин для «командно-административного» управления. Бюджетирование было разработано с целью предоставления руководителям высшего звена возможности управлять организацией и контролировать её из корпоративного центра. [b]Десять причин[/b] Вот 10 причин, почему бюджетирование порождает значительные проблемы сегодня и нуждается в замене: 1. Бюджетирование препятствует быстрому реагированию. Вы должны быстро реагировать на непредсказуемые события, но процесс годового бюджетирования никогда не был предназначен для этой цели. 2. Бюджетирование слишком подробно и дорого. Бюджетирование слишком бюрократизировано и очень дорогое (поглощает около 20 процентов времени руководства). 3. Бюджет устаревает в течение нескольких месяцев. Многие из ключевых предположений часто меняются (такие как цены на сырье, валютный курс, процентная ставка и, конечно, спрос), вызывая путаницу и значительные поправки. 4. Бюджетирование не помогает в конкурентной борьбе. Сегодняшние факторы успеха больше связаны с быстрым реагированием и непрерывными инновациями, чем с управлением людьми и бюджетами. 5. Бюджетирование в отрыве от стратегии. Бюджеты основываются скорее на функциях и подразделениях, чем на стратегических задачах. Шансы того, что цели и планы множества несопоставимых функций и подразделений совпадут с последовательной корпоративной стратегией, зачастую незначительны. 6. Бюджетирование подавляет инициативу и новаторство. Бюджеты имеют тенденцию поддерживать авторитарный стиль управления, который душит новаторство. 7. Бюджетирование защищает расходы, не добавляющие ценности. Бюджеты расходов, как правило, составлены и согласованы на основе результатов предыдущего года. Не хватает времени или стимула понять и бросить вызов первопричинам затрат, что позволяет огромному количеству ненужных трат расти и распространяться. 8. Бюджетирование усиливает командно-административную систему. Бюджеты были разработаны для обеспечения функциональным руководителям возможности управления организацией из центра и, таким образом, локальное принятие решений, как правило, делегировано в пределах строгих бюджетных показателей. 9.Бюджетирование демотивирует людей. Начиная выполнять новую работу большинство людей высоко мотивированы максимизировать свою производительность. Но вскоре они научатся не бороться с системой, а «плыть по течению». Это означает делать немного больше, чем определено в их должностной инструкции, и минимум для достижения поставленных целей. Бюджеты соответствуют теории X МакГрегора, которая утверждает, что люди будут делать только необходимый минимум, если нет дополнительного стимула делать больше. 10. Бюджетирование поощряет неэтичное поведение и повышает репутационные риски. Агрессивные цели и стимулы заставляют людей придерживаться указанных цифр почти любой ценой. Это может привести к неэтичной сделке и «художественному» учёту, поставив репутацию CEO (и компании) под угрозу. Организации с командно-административным стилем управления, с их большими, глубокими иерархиями, были предназначены для решения больших, комплексных проблем и преуспеть в управлении, эффективности и подотчетности. Они не были предназначены для решения многих мелких задач параллельно, концентрируясь на скорости, гибкости и автономии, на высокой устойчивости к сокращениям штата и небольшим сбоям. [1] Автономные организации работают без этих слоев управления, наблюдаемых в большинстве крупных организаций. В них всего несколько корпоративных сотрудников, планирующих и контролирующих производительность команд на передовой. Информация даёт возможность этим командам учиться, изобретать и адаптироваться, а не контролировать свои действия. Отсутствие этих элементов управления является одной из основных причин, почему эти организации имеют такие ​​низкие расходы, что, в свою очередь, делает конкуренцию такой трудной задачей для их соперников. Тем не менее, основная проблема связана с традиционной моделью управления. Всё вышесказанное может быть резюмировано следующим образом (см. рисунок 1):  Слишком мало людей вовлечены в стратегии и принятие решений, которые остаются эксклюзивными процессами передачи распоряжений сверху вниз.  Слишком много затрат влекут за собой установка целей и бюджетов, осуществление проверки и контроля, внедрение инструментов и, что наиболее значимо, управление людьми и бюджетами из удаленных мест.  Слишком много локальных компромиссов создаётся между созданием долгосрочной ценности и спросом для краткосрочных результатов.Это приводит к новым рискам быть отвергнутыми, пока не получат немедленной прибыли, не произведут инвестиционные затраты, не урежут какие-либо расходы - только для того, чтобы получить цифры, установленные для этого квартала или года. Проблема в том, что вышестоящие работники даже не подозревают, что такие решения были приняты.  Вывод таков, что нет прозрачности в процессе принятия решений или результатов.Бизнес находится в руках нескольких лиц, принимающих решения, которые имеют слишком много власти.  Другим результатом является то, что эта система подотчётности делает организацию слишком не гибкой и не поощряет инициативу и новаторство.Талантливые люди делают свою работу, и немного больше.  Отчётность течет вертикально вверх по организации и отображает достижение целей и "удовлетворение босса", а не течет горизонтально и направлена ​​на удовлетворение клиента.